业财融合的理解看法及建议11篇业财融合的理解看法及建议 业财融合实施存在问题思考建议 一、业财融合实施中遇到的问题。*、财务人员与业务人员对彼此工作内容不了解，影响沟通协作。 目前多数下面是小编为大家整理的业财融合的理解看法及建议11篇,供大家参考。
篇一：业财融合的理解看法及建议
业财融合实施存在问题思考建议一、业财融合实施中遇到的问题。*、财务人员与业务人员对彼此工作内容不了解，影响沟通协作。
目前多数企业的财务部门和业务部门的分隔与界限太明显，财务是财务，业务是业务。绝大多数财务人员接受的教育是财务会计知识，对企业的业务知识懂得太少，也很少关注企业产品优劣势、行业竞争态势、对标企业动态等业务内容。多数财务人员由于不理解业务的本质，对业务数据分析不深入，就更谈不上对业务部门提出建设性的管理建议。
同时，多数业务人员都认为财务是非常专业的学科、概念术语晦涩难懂，不愿意去学习一些基本的财务思维和知识。在平时具体工作中两个部门大多数人员工作交集不多，彼此不熟悉对方的工作内容和要求，缺乏沟通的共同语言与基础，遇到问题彼此不能说服对方，容易产生隔阂，导致业务部门与财务部门无法正常的协作。
*、信息化建设水平不足，影响业财融合实施进程与效果。
目前一些规模较大的企业都已经上线了ERP等系统，甚至各部门都有各自的管理软件，分别产生各种数据及报表，但是由于企业整体的信息系统没有做长远的规划和安排，不同系统之间未能有效衔接，数据口径不统一，相关数据难以兼
容，不同部门各自为政，缺乏有效的信息联动和共享，信息孤岛现象严重，未能挖掘数据的深层价值。
比如有些企业已经用财务信息系统代替了传统的手工记账，但财务信息系统仅仅局限在会计核算、存货、固定资产、会计报表等模块中，没有与业务部门的合同管理系统、项目预算管理系统及OA办公系统等进行有机整合。这些都会造成企业获取信息的及时性较差，准确性不高，且不同系统之间的数据相关性较弱。而这些可能失真或误读的信息，最终会对企业的经营决策造成较大的负面影响，严重影响业财融合的实施进程及效果。
*、业务部门和财务部门关注目标不同，参与积极性不高。
大多数企业在进行绩效考核过程中，业务部门和财务部门的考核指标各自独立，侧重点也不相同。业务部门重点关注销售订单量、货款回笼率、市场占有率、新客户的开发等指标；财务部门则关注资产负债率、投资收益率、预算完成率等企业整体性的经营指标。两个部门关注目标出现差异，会导致相互配合协作的不平衡。
另外，由于财务部门比业务部门更关注风险控制，而业务部门为了完成业绩，往往愿意冒更大的风险开拓业务，并且业财融合项目会使得业务部门的工作量增多，导致业务人员对财务的深度介入有抵触情绪；参与业财融合的财务人员也往往感觉难以介入业务实质，浮于表面，对业务部门的咨询建议服务功能也没有得
到有效发挥，得不到业务部门的认可，同时会感觉自己的工作游离在财务部门主要传统工作的边缘，因此往往会打消主动参与业务流程工作的积极性。
二、业财融合实施中存在问题的应对策略。
*、培养高素质的业财融合工作团队，做好人才保障工作。
业财融合需要财务人员和业务人员优化知识结构，提升综合素质和职业技能。对于财务人员来说，在加强财务专业知识的基础上，要重点培训业务相关知识，特别是要结合本企业及所在行业的实际情况的业务知识。
如果财务人员不能深入理解业务,就无法为业务提供有效咨询建议等支持性服务；对于业务人员来说，在强化其专业知识和技能的基础上，要重点培训基础财务知识，强化其财务管理、经济效益等方面的意识。另外，不管是财务人员还是业务人员都需要学习风险识别和防范、沟通交流、组织协调、数据采集及分析技术等方面的能力。
同时财务人员与业务人员在沟通时，都要学会多站在对方角度考虑,尽量少用专业术语，多用接地气的大众词汇，做到简明扼要、通俗易懂，切忌矫揉造作、莫测高深。教育培训的形式可以灵活多样，比如参加相关专业培训课程、部门间相互授课、业财融合座谈会等形式。也可以尝试不定期地将两个部门部份人员进行相互轮岗，加深相互交流和理解。多管齐下，尽快培养高素质的复合型人才，为深入推进业财融合工作做好人才保障工作。
*、健全业财融合信息系统，为推进落实提供技术支撑。
健全的业财融合信息系统有助于提高财务管理效率和质量，提升企业的风险防控能力和竞争优势。企业应借助于现代计算机技术和信息技术，构建数据处理系统，搭建信息沟通交流平台。
企业应对当前的业财融合相关数据信息进行梳理、整合，对于数据信息的相关专业化术语及数据口径标准进行统一化规范，特别是要重视财务系统和业务系统的衔接工作；实现对各种经营活动信息快速进行整合处理、高效传输，打破信息孤岛和信息壁垒，确保各类信息互通共享，切实提高企业信息化水平，提升企业财务信息的及时性、全面性及多样性。
要积极探索云计算、大数据分析、人工智能（智慧财务）等先进信息工具，提升财务信息采集加工的效率和质量，挖掘信息深层价值，为经营决策提供更有力的支撑，提高企业价值创造能力。
*、优化业财融合绩效考核机制，提高各方参与积极性。
建立科学合理的业财融合绩效考核体系，是调动各方人员主动参与，分享信息、密切配合、相互合作积极性的有效手段，将对业财融合的顺利推进产生重要推动作用。企业根据自身客观情况，在建立业财融合考评体系时，需要特别考虑到相关员工跨部门工作的实际情况。
因此，在考核机制的设计上，要按照统筹兼顾的原则，做到短期目标与长远目标、部门利益与企业整体利益、个人绩效与协作绩效的统一，充分激发和调动员工参与业财融合的积极主动性。
在具体考核指标的设置上，既要考虑员工本部门工作的完成情况，也要考虑其对企业整体价值所做的付出；既要考虑员工本职工作的完成情况，也要考虑其为其他部门工作提供的支持和服务。从而让员工能参与企业价值增值的分享，吸引和留住优秀员工，提升员工忠诚度，鼓励员工克服困难，提高工作效率，加速业财融合的进程。
篇二：业财融合的理解看法及建议
建筑施工企业业财融合实施的几点建议摘要：财务共享服务属于一种新型的财务管理模式，在国内外的大型集团公司中得到了广泛的应用。2018年底，交水建集团积极响应省市部署安排，积极进行管理创新，在全省范围的国有企业中率先对财务共享中心进行了启动，经历了两年多时间，通过实现业务模块与财务核算等模块的有机结合，将业务信息系统与财务信息系统之间的信息孤岛进行了打破，能够将业务部门的流程顺利地穿插到财务核算过程中去，将业务端与财务端的通道打通，在减少人为核算工作量的同时，还能够促进对管理端的控制和相关决策的支持。
关键词：建筑工程；施工企业；业财融合
引言
在我国社会经济的发展过程中，建筑企业发挥着关键性的作用，属于支撑主体之一。现阶段，我国建筑行业正处于蓬勃发展阶段，在迎接新机遇的同时，也面临着一定的挑战。想要更好的发展，就需要顺应时代趋势，从企业的整体出发，实现业财融合，持续优化财务管理，提高财务对业务的管控能力，通过财务共享，确保业财融合实施效果，促进企业管理水平和经济效益的提升。
1企业业财融合概述
业财融合，即业与财二者相辅相成，“业”不仅限于业务，是基于企业行政管理数据链、技术研发数据链、产品生产数据链、售后服务数据链和客户开发、维护数据链、风险防范数据链的数据资源整合、分析和共享。“财”不仅限于财务，是基于各环节数据链的整合、分析和共享后的价值发现。融合，关联企业的各个生产经营环节，在企业完善的管理制度强有力的执行下，人事信息、供求信息、生产信息、客户反馈信息、财务信息以及风险信息归口于财务部门，汇总分析成完整的数据信息系统，成为管理层提供决策的依据。所以，业财融合是业务和财务工作的全面融合，并进行数据系统分析和共享，为绩效评价、风险防范和价值创造提供基础。
2建筑企业推进业财融合的重要意义
2.1有助于企业实施精细化管理
在实际的经营管理中，业财融合可达到精细化管理目的，促进经济效益的改善，直接影响企业的整体发展。在基于财务管理的前提下，其工作目标旨在详细管控各项经济指标，以提高财务管理水平及效率，从而更好地服务企业运营，将财务管理和各业务结合就成为重点内容。与传统财务管理相比，业财融合更好地弥补了其随意性、粗放型等不足，对管理效果起到了明显的优化作用，有效控制了资金浪费、亏损等问题的出现，为企业争取了最大化的经济效益，故实现业财融合就显得尤为重要。
2.2有助于防控经营风险
在严峻的市场环境形势下，建筑企业往往会受到各种因素的影响，增加了财务管理的风险性。而业财融合的实施，能够进一步提高财务管理的风险预警效果，可及时分析、明确相关威胁，可预防建筑工程项目损失的延续化。因此，建筑企业在开展财务管理时，要充分考虑业务相关内容，将业务和财务管理紧密联系，实现对财务管理的实时监督，落实对各风险因素的严格控制，从而为企业的决策提供更精确的参考数据，有利于促进企业发展条件的持续优化。
3建筑企业业财融合中存在的问题
3.1预算管理缺乏科学性
预算管理不到位是影响业财融合管控机制构建的主要因素，建筑施工企业对项目预算的管理制度不健全，对预算执行情况内部反馈和考核不够重视，企业人员认为预算管理工作属于财务部门，与其他部门并没有直接关系。尤其是企业的业务部门未能积极参与预算编制，不能给财务人员提供准确的数据信息，导致项目在实施过程中，预算编制与实际执行严重脱节，预算控制未落到实处，必然会影响业财融合管控机制构建进程。
3.2财务与业务沟通不深入
财务和业务部门的沟通不深入，相互之间缺乏交流沟通机制，制度层面上缺乏部门与部门之间的衔接和协作建设以及与此相关的绩效评价体系。财务关心销售、成本、费用、利润以及部门绩效评价等数据指标，以及对生产经营活动中的投融资相应的财务风险进行预测和控制；同时财务对市场环境缺乏了解，无法把量化的财务指标有效与业务部门深入沟通。而业务部门关心的是业务量、生产量、技术研发等业务相关的数据指标，制度层面要求业务以绩效为导向，直接与个人待遇和部门效益等挂钩。由于关心的重点不同，缺乏深度沟通融合，就很难形成合力。
4建筑施工企业推进业财融合的重要措施
4.1.建立科学完善的管理制度
一是完善财务和业务各部门之间绩效评价制度，把财务的绩效评价和业务的绩效评价指标相互关联。财务和业务的共同点是为企业创造最大价值，财务要从成本和效益角度分析最佳利润点，给予业务部门激励，让业务部门的员工认识到业财融合带来的效益。二是要完善监督管理机制。业财融合后企业的数据信息共享，不同层级设置相应权限，树立安全保密意识。同时要建立独立的内审部门，对业财融合工作定期进行独立检查和审计等，构建良好的内部环境，建立诚信档案。
4.2对预算管理机制进行科学的构建
在建筑施工企业进行业财融合管理机制推进的过程中，首先应该对相关预算管理机制进行科学的构建，对全面预算管理理念进行应用，推动企业内部各项资源配置活动的有效推进和开展。在企业各项预算管理活动开展过程中，包括了财务经营和投资等各方面的内容，这些方面都与施工企业的经营发展密不可分，是重要的基础性工作。对全面预算管理机制进行运用，能够有效覆盖到企业的各项业务活动，融洽企业业务部门与财务部门之间的关系，对矛盾问题进行化解，提升二者的配合效果，为业财融合的顺利进行奠定基础。财务部门应该对业务部门的各项需求进行考虑，有效完善相关预算活动，以全面化的角度为指导，对预算当中存在的细节问题进行有效的优化和调整。在企业进行业财融合的过程中，应
该以全方位的角度进行预算工作体系和及时的明确工作，对各部门间职能的配合情况进行梳理。合理分析施工企业各项活动产生的成本费用，与相应的预算偏差相结合，进行合理的调整，不断提高预算体系的覆盖效果，对企业的各项业务活动进行科学的指导。
4.3加强人才引进与员工培训
目前，各个企业之间的竞争不仅仅是资源和制度的竞争更是人才的竞争，人才是企业的第一生产力更是企业发展的战略资源。提高生产力与创造力成了当今建筑施工行业提升竞争能力的重要手段，而大量引进和培养优秀人才是实现这一目标的主要途径。业财融合需要更多既懂业务又会财务知识以及熟悉信息系统应用的综合性性人才，加强引入此类优秀的综合性人才能够加速业财融合，提升业务融合产生效益。社会的快速发展也提高了对各行业的发展要求。这不仅要求岗位工作人必须掌握专业知识，还要求其不断地吸收学习新的行业知识，同时在提高岗位工作能力的过程中，还应当了解与自己业务相关的其他岗位的知识，以更好地获得综合的业务能力。
结束语
总之，在经济社会不断发展的过程中，建筑施工企业想要顺应时代发展的需求，就需要做好业财融合工作，对企业发展过程中的问题进行有效的解决。因此相关建筑施工企业就应该对业财融合的重要性进行正确的认识，并对企业业财融合发展过程中可能会存在的问题进行全面的分析，制定出能够满足企业现状的业财融合措施，实现企业财务管理的顺利转型，为企业创造出更大的经济效益。
参考文献
[1]陆建龙.论如何推进企业的业财融合[J].财会学习，2018（12）：70–71.
[2]武传新.建筑施工企业业财融合问题的探讨[J].中国市场，
2020（06）：82–83.
[3]梁雯.建筑施工企业业财融合管控机制及其构建[J].企业改革与管理，2019（10）：124，128.
[4]黎双荣.建筑施工企业业财融合管控机制的构建与完善[J].现代经济信息，2018（12）：203–204.
篇三：业财融合的理解看法及建议
一、在企业中业财融合实施的必要性（一）是企业发展的需要随着企业的不断建设与发展，传统的财务会计工作已经不能适应企业发展的需要，目前很多企业中的财务会计工作仍然处于初级阶段，很多财务会计工作人员只是简单记录、核算企业中的经济业务，没有自全面开展企业内部的财务会计管理工作。企业中的业务部门和财会部门之间没有实现和好的联系，导致企业经济业务不能在企业财务部门的监督工作中，导致企业财会部门自身效用不能得到全面发展，和企业建设发展的实际需求之间存在较大差距，因此在这种情况下了，实现业财融合发展是一项必然的工作需要。（二）业财融合有利于企业效益提升盈利是企业运用的主要目的，实现业财融合发展能够全面提高企业中的整体效益，同时还有利于全面促进企业价值水平的提升，业财融合工作能够全面分析企业中的各个生产环节，进而根据各个环节的发展情况提供相应的优化策略，为企业财务部门收到信息真实性提供保障，保障财务部门在企业经济效益提升中发挥自身的效用。（三）业财融合以利于加强企业风险预警在企业业财融合过程中，企业业务管理工作中会有企业财务部门的参与，这就有利于财务部门全面掌握企业业务数据信息，为企业建设与发展提供可靠的理论数据支撑。另外，财务管理工作中，需要深入展开预算制定工作，和企业业务部门之间加强合作，能够充分发挥企业业务部门的财务监督职能，在实施业财融合之后，企业财务工作中会涉及到企业中的各个业务环节，这就有利于企业财务部门全面掌握企业的业务运行状况，有利于企业业务部门及时了解企业内部控制工作中存在的风险问题。除此之外，企业在继续拧风险预警系统的制定过程中，主要的衡量依据和标准是某一个财务制度，实施业财融合能够有效提高财务指标的科学性和精准性，发挥企业财务指标的预警功能。二、企业中实施业财融合的措施（一）建设业财融合团队一支优秀的业财融合团队是企业开展业财融合工作的人才保障，在企业中实施业财融合工作时，首先应该加强业财融合团队的建设，建立完善的合作机制。业财融合工作的开展需要相关的工作人员自身具备较强的业务理解能、战略思维能力，并且团队中的相关工作人员自身还必须具备专业化程度较高的会计知识和技能，能够为业财融合发展提供可靠的保障基础。因此，企业在建设与发展中，需要加强对人才的投入力度，为企业中业财融合工作开展提供可靠的人才保障。在建设完成业财融合团队工作时，需要根据企业建设与发展的实际情况，制定比较完善的企业业务工作评价指标，制定比较完善的业务工作目标，同时要根据实际情况统筹考虑企业建设与发展的多方风险因素，需要全面考虑业务和财务两方面的风险，为企业项目的和孙俪开展提供可靠保障，实现两者之间的互补工作，从而促进企业的全面建设与发展。
（二）在企业业务项目中要保障财务的全面参与只有在企业业务工作流程中加强对企业财务管理工作的深人，才能全面促进企业业财融合的顺利开展，在企业业务工作中，加强企业财务部门的参与有利于企业中业务管理能力的增强，为企业建设与发展提供有效的管理目标，同时能够实现企业业务项目设计的合理化和科学性，促进企业中营销资源进行合理的配置。另外，企业财务部门在采取企业业务管理工作中，相关的财务工作人员应该全面发挥自身的财务知识，根据企业中业务项目的具体发展情况，制定比较详细的计划，为企业中战略目标可行性、项目业务的预算管理以及业务项目的实际运作状态都进行全面掌控，采取全面跟踪分析的方式，为企业中业务项目资源优化配置提供理论保障，提高业务项目资源的利用率。除此之外，业务财务需要合理规划企业业务工作流程，在业财融合工作中，做好事前、事中以及事后等多个方面的而管理，从而加强对整個业务项目流程的管理。就总体而言，企业业务管理部门在开展新的业务工作时，需要企业财务部门对其可行性进行全面的判断，保障企业业务推出能够和市场发展状况之间实现有效结合，提高业务工作效果了杯见。（三）利用动态预算加强企业信息化战略决策企业在建设与发展中，企业预算管理工作属于一项比较重要的工作内容，就详细的方面来讲，财务预算管理工作的主要内容是下一年度的财务预算编制工作，在这项工作中，比较关键的工作内容是企业的战略分析工作，企业业财数据共享和连接工作能够依靠信息技术而实现，同时信息技术的应用可以为企业战略发展创建一个全面的信息化财务环境，为企业战略决策科学性提供可靠保障。业财融
合发展模式下的语段管理工作和之前单一的预算管理工作之间具有明显的差异，在业财融合管理工作中，企业业务项目动态跟踪工作属于企业建设与发展的重要条件，能够全面控制预算管理工作，为企业效益实现提供支撑。
三、总结综上所述，业财融合发展在企业建设与发展中具有重要的意义，随着社会现代化经济的不断发展，企业在市场中面临的竞争压力也在逐渐增大，企业在发展的过程中，需要不断创新运营模式，改变传统的业务和财务管理工作分开的形式，促进业务和财务之问的有效结合。这就需要企业在建设与发展中，认识到业财融合发展模式对整个企业建设与发展的重要影响，从而为企业的建设与发展打下坚实的基础。
篇四：业财融合的理解看法及建议
关于推进业财融合的思考作者：吴坤来源：《经营者》2020年第18期
吴坤
摘要目前，我国经济处于高速发展阶段，企业也得到了快速发展。如今经济处于重要的转型期，企业也要不断对内部进行修缮，从而帮助企业更好地适应市场经济的快速变化，业务部和财务部的有效融合成为企业发展的必然选择。本文针对企业在发展过程中业财融合出现的相关问题进行简要阐述，对发展过程中出现的问题作出简要探析，希望可以促进企业的可持续发展。
关键词业财融合问题策略企业改革
一、业财融合的基本含义
业财融合中的“业财”是业务和财务二者的简称，它以企业价值最大化为主要目标，是企业财务管理的一种方式。一般情况下，业财融合是指在企业资源相对有限的情况下，财务工作人员在对企业财务目标进行掌控的同时了解企业的运作状况，从而帮助企业实现资源优化配置。业财融合在企业工作中的有效应用对企业发展有着十分重要的意义。
其一，业财融合的有效应用有利于企业的精细化管理。企业在发展过程中将企业内部财务部门和业务部门有效融合，可以帮助企业提高管理能力。比如，关于报销账目的费用计算，财务人员需要针对费用分析出变化的原因，之后根据报销费用的使用细则分析是否符合报销的标准，如果不符合报销标准则需要与业务部门进行沟通，从而实现有效的管理。
其二，业财融合是企业经济效益提高与转型的必然选择。企业在运营过程中主要的目标是实现企业利益最大化，利益最大化是企业升级转型的重要保障。一般来说，企业财务部门负责企业所有收入与支出的明细，财务工作人员可以对数据进行分析，业务部门则需要及时向财务部门进行数据上报，两者的相互配合可以在最大程度上减少上报不及时、信息不准确等问题出现的概率，从而为企业的转型升级提供可靠的保障。
二、业财融合在运用过程中遇见的问题
业财融合是促进企业转型升级的重要手段，但是在发展过程中也会遇见各种各样的问题，对这些问题进行有效分析，是企业进步的重要条件。
（一）企业内部机构存在协作壁垒
业财融合作为一种有效的管理手段，在应用过程中最重要的就是业务部门与财务部门之间的沟通与配合。然而很多企业在管理中，因为部门之间工作重心的不同，部门与部门之间利益也会存在偏差，从而造成了部门之间沟通协作存在障碍，导致企业资源共享目标难以实现。比如，企业的工程部门常常会为了工程的数量、质量和进度而忽略成本效益，而财务部门对业务的价值评价仅局限于财务规定的指标，忽略了与市场结合的有效性，从而忽略了企业在长期发展过程中的可实施的方案［1］。
（二）企业机构内部职责具有滞后性，财务信息化系统不适用
企业在发展过程中要不断完善企业内部结构、部门职责。然而，在当前企业业财融合过程中出现了企业部门职责与时代发展要求不符的现象，这些现象对企业融合进程造成了一定的阻碍。比如，一些企业的会计工作仍旧停留在多年前的记账、查账、简单分析的层面。此外，由于企业内部信息整理与保存的不及时使企业信息完整性受损，而企业内部信息化系统缺乏统一的标准，导致企业内部部门信息成为孤岛，从而阻碍了业财融合的推进。
（三）财务工作人员素质较低，决策判断存在误判
企业财务管理过程中，工作人员需要具备专业的财务管理知识，从而支配工作人员在工作过程中对财务管理的全面预算、企业资金核算等进行精细化管理。工作人员要利用自己所具备的专业知识，结合企业运营的实际状况，制定出符合企业实际发展需求的可行性方案。然而，当前很多企在进行业财融合的过程中，由于业财融合相关岗位工作人员缺乏较为专业的知识，间接导致工作人员在工作过程中对资金核算、全面预算管理目标难以把握，进而导致预算目标与实际情况大相径庭，最终导致目标决策出现误判［2］。
三、改善业财融合方法策略分析
在企业发展过程中会遇到很多问题，对这些问题进行精准分析并及时予以解决是企业推进业财融合的重要方式。为深入推进企业业财融合，可以从以下几方面进行改善：
（一）贯彻业财融合的概念
企业管理者作为企业领导人，自身的理念影响着企业发展。基于此，企业管理者可以通过学习，增强自身对业财融合的理解。之后通过培训会、研讨会等活动对企业的领导层进行培训，让这些重要的高层领导充分了解业财融合的相关知识，通过学习让其成为企业业财融合的核心引领力量，从而制定出符合企业自身发展需求的业财融合方案。
企业中层领导可以通过高层下达的指标，用类似于宣讲会、交流会等有利于基层员工发展的形式贯彻业财融合的理念，在引导过程中可以适当使用激励机制引导员工，从而在真正意义上实现全员理解的目标。
（二）完善业财融合管理制度
一个良好的制度是工作人员采取行动的重要依据，企业在实施业财融合的过程中，必须完善业财融合的管理制度，只有不断完善制度，管理质量才能得到保障。因此，企业完善业财融合制度，可以从以下几方面入手：
其一，完善责任和职责制度。业财融合在企业中的有效应用需要企业明确不同部门、不同工作的职权。通过培养财务部门工作人员的业务知识，让财务部门成为懂基本业务的财务部门；通过培养业务部门工作人员关于财务思维的知识，让业务部门拥有具备财务思维和财务知识的业务人员［3］。
其二，构建有效的绩效考核机制。工作人员遵循公平公正的原则，对企业内部不同岗位的不同需求，制定符合企业岗位人员实际发展的绩效考核指标。比如技术人员主要考核指标为技术能力，销售人员主要考核指标为销售能力；通过对业财融合过程中重叠的业务进行单独考核，对一些表现优秀的部门与个人给予金钱鼓励或者类似于物质、学习机会、晋升机会的非经济奖励。
（三）加强业财融合人才队伍的建设
业财融合作为经济发展的衍生物，在运用过程中需要高素质人才的支撑，基于此，企业加强人才队伍的建设是必然选择。为提高人才队伍的素质，企业可以从以下几个方面着手：
其一，企业人事部在招收与企业业财融合相关岗位时应根据应聘者的专业进行选择，选择和岗位需求符合度较高的应聘者；在上岗前对应聘者进行岗前培训，培训以业财融合的理论为主，为实际工作的效率的提高提供保证，进而有效降低因工作人员财务知识的缺乏，采用非固定预算、增量预算、弹性预算的预算方法制定出不符合企业发展方向的方案这类情况发生的概率。
篇五：业财融合的理解看法及建议
企业业财融合问题及完善摘要：财务管理主要服务于企业内部和资金运转相关的项目活动，而在不同生命周期、市场环境下，企业的经营情况较为复杂，对财务管理的要求也不同。就目前而言，随着我国经济的深化改革，制造企业的财务管理也应从原本以核算为重心的模式转变为以管理为重心的模式，而业财融合又是管理会计的精髓，因而如何将财务工作和业务工作进行深度融合是企业当前经营发展的重点。基于此，本文从制造企业业财融合过程中存在的问题入手，探寻优化企业业财融合的策略，以期促进企业财务管理进程。
关键词：制造业;业财融合;问题;对策
一、业财融合概述
（一）概念
业财融合是指业务经验和财务管理结合起来的简称，主要是指企业将经营过程中的业务经验和财务管理相结合，合理协调财务系统和业务系统的衔接，由财务系统管控业务活动的开展，业务系统为财务工作的开展提供数据支持，有利于企业经济效益的提升。
（二）业财融合的作用体现
财务管理工作的开展需要充足的数据支持，若企业务活动和财务管理过于独立、缺乏联系，首先容易导致企业产品生产要求、费用支出、经营风险等无法及时反馈到财务部门，财务人员在进行预算方案、成本控制方案等的制定时，容易脱离企业实际发展情况，而业财融合的深化可以避免这种问题的出现。其次，为确保企业资金安全，加强对风险的监督和防范是企业财务工作中的重点，企业领导应认可并支持财务部门参与到企业的经营管理中，对企业经营各环节实施闭环、严格的控制监管，及时识别内控、风控环节的薄弱点，并采取相应的措施来优化，而这一活动的实现需要国有企业将财务工作延伸到资金、采购等整个业务活动中，即财务工作的开展需要业务部门的配合，只有加强业财融合，企业财务才能更好地管控风险，提高资金安全性[1]。另外，财务融合也提高对企业经营数据信息的利用率，促使企业财务工作的重心从核算转移到管理，财务人员职能逐渐从核算支持型转变为决策支持型，有利于企业财务管理转型，积极发挥财务决策作用，使财务人员能够成为企业价值的守护者和创造者。
二、企业业财融合中存在的问题
业财融合的实施打破了以往企业经营中财务人员只停留于“幕后”的工作约束，是企业管理中的一种新突破，各行各业都处于探索发展阶段，难免存在问题。
（一）业务部门和财务部门的发展侧重点不同
一方面，企业业务部门的重点在于如何获得更高的业绩，部门人员更加关注客户的变动、销售量情况、交货期的保障以及资金回笼情况等，相对忽视成本、费用、风险控制等
方面的情况，未认识到推进业财融合的重要性，缺乏参与。另一方面，受我国整体业财融合研究缓慢的影响，各制造企业对业财融合的认识也仅停留在表面，业务部门人员也并不知道如何参与到财务工作中去，再加上制造企业会计人员转型缓慢，企业管理知识欠缺，无法为业务部门解惑，难以找到业财融合的切入点，导致财务部门和业务部门工作对接困难，财务工作难以渗入到业务活动中，无法发挥出财务管理的价值作用。
（二）系统信息交互难度较大，数据难共享
一般大型制造企业由于规模较大、业务较为多元化，企业各类系统众多，而由于系统与系统之间所服务的对象、设置的流程等都有所不同，因而存在软件和信息编码不统一的问题，给数据共享带来难题。而且企业管理层侧重于市场拓展和业务创新，相对忽视内部财务共享中心的建设，系统革新和优化进程缓慢，导致部门数据交流还存在信息孤岛问题。另外，财务部门也较少参与到业务活动中去，没能明确自身角色定位，还未从事后报告转变为事前事中控制，影响业财融合进程。
（三）部门权责利认识不明
当前，多数企业在部门管理时主要以各部门按照各自职责来开展活动为原则，虽然这种方式将各部门权责进行了明确划分，有利于企业管理。但就实际而言，这种方式本身存在一定的管理漏洞，过于将各部门独立，导致各部门定位出现偏差，比如其他部门将成本控制工作定位给财务部门，增加了业务部门和财务部门之间的隔阂，不利于业财融合建设。
三、优化企业业财融合的对策
通过对上述问题的进一步分析，结合深层次产生的原因，针对企业推进业财融合提出以下建议：
（一）宣贯业财融合理念，明确业财融合切入点
传统的管理思想是阻碍制造企业实施财务管理转型、业财融合的首要因素，因此，企业首先应在内部大力宣贯业财融合理念，促使各部门积极学习相关知识，并通过部门交流会来加强财务部门和业务部门之间的交流，双方就业财融合理解、认识情况进行探讨，针对理解不同点、理解错误点进行分析、纠正，使得部门之间就业财融合推进中双方的权责利达成一致。其次，财务人员应勤下一线，掌握企业业务活动流程和实际情况，对业务要有深度的了解，从财务的角度为业务部门提供支持，促进业务部门经济效益的提升。而业务部门也应及时向财务部门提供准确、全面的数据信息，便于预算、核算等财务工作的开展。再次，寻求业财融合点。由于业务部门和财务部门的发展最终都是为了促进企业实现经济效益最大化，因而，企业可以以这个最终目标为各部门核心管理目标，在部门工作开展时以核算管理目标优先为原则，从而促进业财融合的实现。最后，从点向面，逐步推进业财融合。制造企业在寻找业务部门和财务部门融合的切入点时，应先从日常接触点出发，比如预算编制、成本控制等，再在合作中逐渐延伸，逐步实现全面融合。
（二）掌握业财融合工具，构建财务共享平台
为了更好地应用业财融合，掌握业财融合工具是必然选择。首先，企业应不断加强对各类业财融合工具的引入，比如全面预算管理、企业风险管理以及平衡计分卡等，并加强对工具的认识，熟练掌握。其次，对现行的工具效率进行测评，对应用效果不佳的工具进行经验总结，并分析影响因素，及时采取适当的措施纠正[2]。
另外，业财融合活动的开展需要业务部门为财务部门提供数据支撑，即需要业务系统和财务系统实现数据共享和交互，制造企业可以通过构建财务共享平台来将ERP系统和业务系统进行融合，并将业务流程以电子化的形式集中到共享平台来管理，从而实现部门数据的共享。在共享平台的建设上，制造企业可以直接引入较为成熟的共享平台，或以OA系统为基础，对其模块、程序等进行优化，比如通过内部资金转移定价和盈利分析模块的建设，可以建立统一价值计量体系，客观准确衡量各产品、部门、地区的财务价值贡献，有效引导内部资源合理分配，实现投入产出最大化。并按照“系统上线、管理先行”的原则，对企业现有业务制度、流程等进行进一步梳理，并在此基础上对系统进行进一步优化，构建出以共享平台为主中心、其他系统为分中心的信息化模型。其中主中心作为智慧中心，分中心作为数据库。各系统之间顺利实现信息交互，财务人员可以从财务角度对企业决策提供见解，通过对客户需求以及市场动向的分析，及时为企业产品的设计提供参考依据，制定出和市场需求契合度高的产品，从而实现高盈利。
篇六：业财融合的理解看法及建议
浅谈通过加强业财融合提升财务管理水平
摘要：业财融合是现代企业实现财务管理转型升级的重要举措，通过财务部门和业务部门的融合，提高企业整体运行效率，提升企业财务管理的精细化、规范化和数字化水平，并能够拓展财务管理的深度，帮助业务经营活动准确预测风险点，打通了业务部门和财务部门的信息交互通道。
关键词：业财融合；财务管理；提升措施
引言
企业在发展过程中引入业财融合，是推动企业向现代化、科技化迈进的重要决策。需要企业管理人员结合业务部门的特点和财务管理方向，扩大业财融合的覆盖面，并在全面预算管理制度等的帮助下，推进业务工作和财务管理工作更好地融合，进一步提高企业抗风险能力，降低成本，提高企业经营效益。
1业财融合对企业财务管理工作的必要性
1.1促进企业整体协同效率的提升，降低企业生产经营成本
企业财务管理与会计核算主要在业务结束开展，难以对业务活动开展起到决策支撑作用。业务部门主要围绕任务指标完成业务活动，而对业务活动潜藏的风险与资源配置情况缺乏关注。在市场经济条件下，企业成长与竞争压力不断增大，必须要严格控制生产经营成本、增强资源配置能力、掌握行业发展现状，才能实现经济效益的提升。而通过构建业财融合模式，能够真正满足企业的成本管控需求，通过财务管理精准分析业务的成本效能，全面真实反映业务成本动因和投向，以便于人力、物力、财力的高效配置，避免资源浪费，有效提升企业各部门的协同效率，以为企业的战略规划提出有价值的决策信息。
1.2拓展财务管理深度，实现企业内部价值链的高效整合
通过提升企业财务管理中的业财融合，能够全面反映企业的经营状况和现金流量等信息，使企业领导者可以根据此类信息掌握企业现阶段的发展瓶颈，提高企业长远战略规划制定的科学性。业财融合使企业财务管理的深度得到拓展，使财务管理向企业各项业务活动的细微环节延伸，进一步统合和分析企业的财务信息和业务信息，使财务管理加强与企业的市场营销和产品开发等环节的协同联系，以此实现企业内部价值链的高效整合。比如，企业的业务活动开展对现金流的规划、资本结构设置以及生产经营成本的消耗等方面，在传统的财务管理和业务管理模式下根本难以系统性地进行价值分析、成本管控与监督管理，从而造成资金与资产的浪费，而通过业财融合后，财务部门能够对业务活动开展进行全面分析和预测，强化预算管理水平，使业务活动的成本支出始终保持在可控范围内，以此促进企业价值的最大化。
1.3有效预测业务活动的风险点，提高了企业的风险规避与应对能力
企业实行业财融合模式后，财务人员能够通过经营信息和财务数据掌握业务本质，了解业务流程中潜在的风险，以此强化对企业生产经营和业务活动开展的会计监督效能。当业务支出与销售费用出现异常时，财务人员能够及时发现并第一时间提醒业务人员紧急处理，从而防止传统财务管理模式对业务采购、报销等过于教条化的问题，以此减少财务部门和业务部门的工作摩擦。业财融合还会提高应付账款、应收账款等掌握处理的流畅和精准度，推进企业财务信息化预警系统的建立，动态灵活处理企业在采购、生产、运营、销售等各环节的风险点，进而提高企业的风险规避与应对能力。
2加强业财融合在企业财务管理工作中应用的相关建议
2.1创新思维模式，加强业财融合理念引领
企业应从管理、经营和财务三个维度推进传统“小财务”思维向现代化“大财务”思维转变，通过先进理念引领，充分发挥财务战略对企业发展战略的支撑作用，为落实深度业财融合夯实思想基础。从管理视角而言，要自上而下落实财务知识普及，保证企业从上层管理者到一线工作人员均对财务管理有正确理解。尤其是确保中上层管理者能够辨明财务数据反映出的业务问题，能从全局视角剖
析成因，指导业务人员改进；并在财务分析和管理方面有战略性见解，与财务部门进行高效沟通协作，从而有的放矢支持业务财务融合发展。就经营视角而言，要增强业务对接财务的主动性，减少业务人员对财务监督的抵触情绪，及时培养财务思维，主动开辟业财沟通口径。就财务本身而言，要逐渐摆脱传统思维模式，提升部门职能定位，实现自身角色从基础会计向管理会计转变；推动风险控制思维从合规合理向价值创造转变，向业务部门呈现风险结果的同时，及时给出对应解决方案，提高财务对业务的监管效果；建立和运用量化的指标体系，用数据说话，提升业财对话质量。
2.2优化组织结构，构建高效业财融合机制
企业应从建立内部协同组织结构、优化财务部门组织体系两方面完善整体组织结构体系，为业财融合提供运行机制保障。具体实施上，一方面，要尝试建立扁平化管理组织结构，突破金字塔式组织结构造成的企业内纵向上下级之间和横向各部门之间存在不同程度割裂的困局，促进企业内部形成上下联动、全面协同的新格局，以期充分提升业财融合驱动力。另一方面，要积极构建新型业财组织体系。主要是设置财务BP岗位，要求新岗位人员懂系统、懂数据、懂财务和懂业务，即在深耕财务专业的同时，还要深入了解业务，熟悉业务运营模式，引导流程梳理和优化，为业务提供及时、稳妥的财务支持；向业务输出高质量的财务分析和解决方案，为管理层提供更科学、精准的经营决策支持，从而打造“纵向做深专业、财务管理和财务管控，横向做深业务协作、根植系统逻辑”智能工具与人脑逻辑强结合的T字型复合人才框架。此外，新型业财组织体系建设过程中还要平衡好财务监督与服务功能，保证财务既要服务于业务，也要遵循内部控制制衡性原则，科学合理发挥职能。
2.3完善全面预算管理体系，巩固业财融合桥梁
企业应及时完善全面预算管理体系，促进财务从流程、组织和制度上转型，从而打破财务与业务之间的界限，搭建业务与财务融合路径。第一，落实财务预算，打造完整的管理闭环。基于企业战略地图制定科学的财务预算目标，通过目标分解确定财务目标；通过财务目标拆解，制定具有科学性和可操作性的业务计划；基于企业经营特色搭建业务与财务逻辑模型，实现对业务计划执行的全过程
追踪记录。通过全面预算管理体系向上承接发展战略、向下对接业务计划的良性闭环管理流程运作，形成从业务预算数据到财务预算结果的动态汇总，最终有效疏通战略、财务、业务之间的连接路径，实现业财深度融合。第二，业务要积极参与全面预算管理体系构建。业务部门以扎根一线的优势为预算编制提供关于运营、行业特性、行业竞争等数据，助力提高预算编制科学性、全面性，并充分反馈业务需求；而财务可以借助全面预算体系更具体、更全面了解业务，实现从组织和流程方面向业务深化。
结束语
业财融合是由企业在市场竞争环境下必须要创造和实现价值的内在需求，通过业财融合后企业财务管理能实时、完整地反映各项业务场景，准确掌握各类业务信息所创造的具体价值。业财融合能够使财务部门以价值的层面对业务开展和推进进行事前预测和干预，计算业务项目的各种绩效，并为业务经营提供方向和指南，精准把握企业的运营情况，提高资源配置效率，以此促进企业经营目标和财务目标的实现。
参考文献
[1]王颖.构建基于业财融合的预算管理体系实施策略[J].财会学习,2021(36):49-51.
[2]邵小芬.企业业财融合的重要作用与实现路径分析[J].会计师,2021(24):53-54.
[3]兰彬彬.业财融合下的财务管理问题研究[J].投资与合作,2021(12):6668.
[4]赵宗杰.“业财融合”财务管理分析展望[J].中国物业管理,2021(12):74-75.
篇七：业财融合的理解看法及建议
关于企业业财融合的思考作者：赵东亮来源：《中国民商》2020年第09期
摘要：国内经济受到疫情的影响，很多企业面临经济下滑的压力，同时企业之间的竞争加剧，会导致公司的盈利空间被逐步地压缩。公司要根据外界市场变化的发展趋势，来积极转变运行模式，加快推动公司财务与业务的融合，使公司的经营效率得到快速的提升。将公司的财务工作与业务工作打通，使公司的运行数据能够在经营信息平台上整合。业财融合会给高层领导投资决策提供更精准的财务数据支持，使公司的运营效率得到进一步的提升。
关键词：业财融合;企业;问题及对策
一、应用业财融合的意义分析
在传统的运营管理方式下，很多企业的财务部、业务部之间相互独立，而且各部门之间沟通频次较少，这就会造成财务部对公司的业务活动了解不多，无法掌控业务活动中各类业务活动开展、资金流动状况。在企业开展项目投资期间，要全方位地评估公司的投资项目。财务部要为投资活动提供精准的数据支持，投资部也需要财务部提供可行的财务投资建议。因此，各部门之间都是一个相互协调、密切配合的统一体。只有应用业财融合，才能够使各部门与财务部相互合作沟通，来共同提高企业的运行效率。企业业财融合也能够有助于增强公司的财务内控，加强财务风险的防范，进而提高公司的整体经营实力。在现代化的业财模式下，很多公司会向公司的业务部输送资源，提供信息，让业务部去开发市场，提高公司的支持力度。在业务开发期间，业务部也要向财务部获取数据信息，来支持业务的拓展。业务部将业务开展中的一些问题和内控制度中存在的不足之处，及时地反馈给公司的财务部。各部门职工相互配合协作，才可以使公司内控能力有较大的提升。
二、企业应用业财融合的问题分析
（一）对于业财融合认知不够深入
企业受到传统的经营管理理念的影响，会导致部分高层领导认为财务工作、业务工作都是一个相互独立关系。各部门无需进行密切地配合协作，这是对业财融合认识偏差的一种表现。企业制定的运营管理制度，大多数都是针对某项工作，然而各部门之间不能够充分的联系协作，各部门的经营目标不成体系，会影响公司未来的发展。部分公司比较关注产品生产制造和产品销售活动，而忽略后端的财务管理，认为财务工作需要由财务部来统筹负责。只要财务部做好公司的账目核算和报表的编制工作，就完成对公司整体运营活动的支持。然而对于后端的财务监督却缺乏相应的管理，使公司的业财融合力度不足，会造成财务与生产经营产品研发和
销售等工作脱离。使业财融合的功能不能够充分体现出来，财务人员对企业运营工作也不能够更深入的认知，就会影响财务工作的质量。
（二）业务与财务数据不能够实现共享和流通
在新时代下，企业内部的运营数据逐步提升，但是很多公司对信息的管控不够严格。数据对于公司来讲比较关键，尤其是一些重要的商业数据，对公司的战略制定、经营计划的编制都产生了重要的影响。公司的有些业务部人员不太配合财务人员的分析工作，会造成数据不能够及时地去传达到财务人员，使财务分析报告质量较低。财务报表数据更新不及时，存在着数据滞后的问题，各数据不能够在公司形成共享，容易造成各部门出现信息孤岛的问题。企业的财务部、业务部之间不能够密切配合，未能够对现有数据进行统一整合，这会造成财务的分析和财务报表的编制工作难度加大。在推动业财融合中，有些业务人员对融合工作有一定的抵触，而消极地配合财务人员来汇总业务数据。
（三）给财务和业务工作的定位不清晰
企业的经营目的更多的是为了获得最大经济效益，公司的各类经营活动都是围绕着公司的发展目标来推进。但是有些公司不能够给业务部门和财务工作制定明晰的发展定位，财务部往往将自身定位一个职能部门，而弱化了财务决策、财务监督职能，现代化财务管理体系无法发挥其应有的效果。一些公司比較关注业务工作，而忽略财务分析、财务核算工作。一些高层的领导对生产经营比较关注，就提高了生产工作的地位，然而财务管理工作地位相对就会弱化。财务地位的降低也会使公司的财务控制能力有一定的下滑，而影响公司稳步的发展。
三、加快推动业财融合的措施
（一）提高对业财融合的认识
企业的经营管理人员和其他的职工都需要重视业财融合给公司经营效率提升的重要作用，因此高层要引起职工对于业财融合工作的重视度。首先，高层领导在公司大力的宣传业财融合的相关理念，使员工能够积极地配合协作。各部门相互配合协作，财务部要与业务部进行密切的沟通联系，让财务部能够了解一线运营活动开展状况。其次，高层领导要增强自身的业财融合意识，公司可以聘请外部的财务专家，来公司去开展培训工作，确保公司的中层管理人员对业财融合有更深入的认知。各部门按照公司的投资决策来开展工作，让各部门都能够协助财务部系统安排公司的资金分配、财务数据的处理等工作，增强财务部、业务部之间的沟通联系，要求公司去转变现有运营方式，优化设计商业模式。财务部共同围绕公司经营模式的变更而协作，为公司战略转型而提供更多的业务资源和财务资源支持。业务部要定期地向财务部去反馈业务交易数据，财务部给业务部及时地提供财务的指导建议，保证各部门资金使用的规范性。
（二）加快数据的整合
在企业推动业财融合实行，要在公司建立相应的一个网络信息管理平台，加快推动数据的流通共享。在财务系统上，要建立与业务系统相衔接的接口，通过接口与业务系统衔接，使数据可以及时地传递到公司的财务数据库中，以便财务人员获取及时地业务数据，来检查业务开展状况。制定业财融合实施的财务分析报告，严格地控制业财融合实施的过程。提高融合数据传递的效率对于业财融合实施工作比较关键，企业要加强对融合工作各个实施环节的监控，保证业财数据能够高效的传递，也能够实现公司的各个运行活动得到数据支持。公司公开业财融合实施的结果，促使业财融合数据及时地共享。公司还要制定相应的约束条件，确保公司的业财融合机制能够被应用到更多业务工作环节中。通过打通各业务环节，实现数据在信息平台上的高效流动传输，来实现数据的共享，使公司的信息流、资金流、物流信息都能够在平台上实现汇集，为公司的经营决策活动提供准确的数据。
（三）给予业务与财务工作更清晰的定位
企业在运营期间，财务人员和业务人员来共同的支持公司的经营活动。在推动业财融合期间，应该由高层领导给予业务工作更清晰的发展定位。在企业创设初期，应该以公司业务活动作为主体，财务工作是对业务工作的辅助，财务部要加大对业务的监督，对业务资金使用的各个环节进行有效的监控。在企业发展成功之后，公司内部的业务活动还是核心工作，高层领导就要逐步地抬升财务工作的地位，将财务作为公司的另一个重要工作，使业务与财务之间密切衔接，才能够助推公司运营更加稳定，使公司的资金链更加顺畅的运作。企业提高对业财工作的重视度，才能够助推现代化的业财融合在公司经营活动中，有更深入的融入，来实现公司发展目标，提高公司经营效益。
（四）确保财务工作活动更加独立，财务与业务的协调融合
在推动企业的业财融合期间，需要在融合的基础上，确保各个业务的独立。在企业运营中，财务活动包含对资金的管理、融资、投资，而业务主要是开展产品生产服务。企业要使财务工作与业务有更大的联系度，同时业务活动还要对财务进行支持，为财务工作提供更精准的数据支持。优化设计财务制度，使财务工作更加独立，也要加大财务人员与业务人员的配合，避免单位的财务数据不够真实，不能够实时地反映出业务运行状况。例如，国内的部分企业就通过建立业财融合的协调机制，从产品生产、研发、制造，到财务工作跟进、财务分析，再到经济效益分析，而形成一个科学的运营管理机制，企业加大业财融合，为公司的发展而奠定基础。
（五）加强业务与财务风险的管控
在企业市场化经营的背景条件下，企业的经营规模受到外部各类因素的影响，而且市场竞争者政策变化、市场需求变化，都会给公司带来许多的风险。单位财务风险一直会伴随着企业的发展而产生，需要单位的高层领导加强对财务活动的监督控制，有效去防范财务风险。在单位的内控、财务工作的薄弱环节之处给予相应支持，让财务流程逐步去延伸到业务运作中，尤
其是涉及到资金的使用，要加大财务人员对资金的监管力度，确保财务工作与业务活动有较高的联系度和协同，保证企業的控制机制得到充分的落实。公司要有效地防范经营风险，企业的财务与业务工作会处于同一个资金链条上，因而就要不断去优化企业风险管控措施，降低资金流动风险。例如，一些上市公司搭建运营风险平台，财务风险管理平台，来加强对流动资金的监控，这样上市公司就能有效地去解决资金在使用方面的问题，处理资金需求与业务投资不匹配的问题，提高资金调动的速度，以支持业务的拓展。公司也可以在单位内，去建立财务缓冲机制，通过调控企业的运营风险，加强债务偿还、融资之间的风险。例如，国内就有一部分上市公司积极地去借鉴国外发达国家企业的运行方式和技术，来加快推动财务与业务的融合，降低资金流动中的风险。
四、结束语
企业在推动业财融合实施期间，设计业财融合制度，提高企业的财务控制水平，风险防范能力，来使公司运行更加稳定。业财融合会加大财务部与业务部之间的协作，使公司的各项运行数据能够高效地传递共享。企业组织开展业财融合培训，聘请外部财务专家和财务培训机构，在单位开设业财融合专题讲座和培训课程，公司引入新型业财理念，提升职工对业财融合知识的理解，在单位创造良好的业财融合氛围，使单位的融合工作可以顺畅开展。企业高层领导应该给业财融合工作推动更多的支持，使融合工作能够被各子公司接受，加大对业财融合过程中所出现的各类问题进行深入的分析，制定业财融合制度，组建业财融合部门来推动融合工作的开展。
参考文献：
[1]林圣.关于企业财务管理中的业财融合问题的若干思考[J].中国集体经济，2018，No.565（17）：140-141.
[2]刘微.企业中业财融合实施途径探索[J].中国国际财经（中英文），2018（6）：67.
[3]朱冰.关于企业财务管理中的业财融合问题的若干思考[J].全国流通经济，2018，No.2165（05）：39-40.
篇八：业财融合的理解看法及建议
对企业财务管理中业财融合的一些思考作者：马会忠来源：《中外企业家》2017年第12期
文/马会忠
在企业财务管理中，业财融合对于其价值最大化的提升和业务能力的提高均具有一定的作用，在现代企业财务管理中处于重要地位。
一、企业财务管理中业财融合的必要性
（一）有利于提高财务管理水平
在企业财务管理中，总有一些领导认为财务就是事后记账、算账、结账，致使财务预算、决算等关键作用不能有效发挥。出现这种情况的原因，笔者认为主要是财务对业务部门的参与不是很深入，工作太过于单调和独立，不能主动去和业务部门进行沟通并及时掌握资金动向，致使不能有效发挥财务管理的职能。以项目投资管理为例，在项目投资之前需要财务部门提供项目可能性分析报告。因此，财务项目人员需要收集和整理与之先关的财务数据，就很有必要与其他业务部门进行紧密的沟通很协调，一起参与完成项目可行性分析报告，掌握具体的资金投入信息。在业财融合情况下，财务人员很难准确地了解项目的内容，以此来搜集较为准确的财务数据，并采用技术对这些数据加以处理分析总结，做到有依有据。这样就实现了财务工作事前化，将业务与财务进行相应结合，调整工作新模式。
（二）有利于提高企业风险预警及防范能力
企业规模的扩大为企业的经营业务发展带来了很大的发展空间，也给企业的发展带来了新的机遇，加之多样化的企业机构、人员配置，企业管理的范围也较为广泛，这样就给企业带来了一定的风险。企业通过业财融合，可以合理规避各种经营的潜在风险，企业可以结合实际来建立相应的预警风险对策，要想将风险预警机制落到实处，就需要开展业财融合。第一，要求企业财务人员应积极主动地深入到业务中，收集整理相关的业务财务信息，了解预算的执行情况，充分发挥企业财务监督的功能。第二，企业的业务经营过程中应贯穿财务工作，这样各个业务部门的操作流程财务部门就有了一个较好的把握，并及时与业务部门进行相应的沟通来评估相关内控风险，同时也可以及时制定内控方案以规避销售和采购风险。第三，企业可以构建相应的风险预警机制来衡量财务指标，做好业务与财务直接的融合，使各项财务指标标准更加合理科学。
（三）有利于强化企业价值管理水平
企业价值管理是企业财务管理中重要的一种原则，要想充分发挥企业各项资源的使用效率，就很有必要来提高企业的管理价值。在企业经营管理活动中均需贯彻企业价值最大化的目标，例如只有降低采购成本，才可以做好采购事宜；资金流的折现应在投资活动中考虑，企业必须建立合理科学的资本结构比例。因为业务部门一个人不容易做到，所以长期以来业务部门对工作的具体过程不是很重视，而是重视结果。要想避免以上情况的发生，就很有必要将财务与业务进行有机融合，在业务部门制定相应的决策中，由于财务更加重视核算的效益和成本，财务部门可以运用数据预测和核算的技术手法，了解企业的总体生产情况，进而进行成本核算，提供一些有参考价值的实实在在的数据供业务部门参考。
二、加强企业财务管理中业财融合的措施
（一）构建专业的业财融合队伍，建立完善的业财融合机制
企业要想落实做好业财融合工作，建立健全业财融合机制，成立素质高和业务能力强的业财融合队伍是很有必要的。这里所说的来财融合队伍包括财务、业务、运营等，需要他们直接紧密配合并通力协作，因财务人员财务知识相对专业，沟通能力相对较强，对于获取预算和成本的财务信息资料能力较强，效益预算资料和其他风险评估资料的获取均不在话下，可以为整体的业务团队提供较大的配合，进而可以顺利健全业务操作流程，提供业务决策水平。目前，业财融合中的表现不仅是业财融合组合和财务参与业务工作，而且还设置了业财融合的相关岗位。因此，还需要明确业财融合权限，完善业财融合机制，最大限度地保障业财融合效能的发挥。
（二）建立健全业财融合管理制度
企业要想使企业财务管理水平健康稳步发展，很有必要建立和健全相应的业财融合管理体制。企业可以从以下几个方面来健全其业财融合机制：一是必须要完善相应的约束监督激励机制。企业通过建立业财融合机制可以合理利用内部各项资料，合理化配置来节约成本。在业财融合活动中，各个部门都应自觉主动地融入，这就要求企业应积极主动鼓励相关部门在业财融合中进行融入。二是建立健全相应的责任追究、监督机制，以此来提升员工的责任感，并约束其工作行为，全面落实其自身工作职责。建立业财融合工作标准的前提，需要熟悉相关法律法规等。三是需要建立行之有效的沟通机制。企业应树立科学的业财融合理念，将业务部门与财务部门进行有效的沟通融合。
（三）提高人员的综合能力，促进业财人员的有效交流
在业财融合中，企业的业务知识需要相关财务人员详细掌握，并对财务人员的业务知识提出了较高的要求。在企业业务部门中，不仅要求财务人员具备监督管理职能，还需要全面了解相关的领域。一是在企业设计规划、采购和产品研发等经营活动中，应加大财务监督管理力度。二是应及时传递企业的经营信息给战略管理部门。如果企业只设置了战略部门，而没有及时了解相关的业务财务，就不能很好地了解企业各个经营环节的业务。业财融合中因相关人员既是管理的专家，又是业财能手，因此业财相关人员的综合素质也较高。企业应因人员能力不同设计相应的管理措施，提高财务人员的整体素质。
（四）提高信息技术的应用效果
随着市场经济发展和信息化时代的快速发展，在人们日常生活和企业的发展中均可以体现到信息化。因此，当前企业的业财融合也应适应时代潮流，运用信息化手段，为提高管理效率提供信息技术支持。企业应通过有针对性的信息技术数据，以成本控制、预算编制及投资等方面进行渗入，有助于提高企业业财融合的管理，在信息化时代可以及时共享财务相关数据，有效管控企业整体的经营活动。
（五）强化财务管理预算
企业业财融合计划和相关业务目标，离不开合理科学的财务预算管理，企业应合理配置其内部资源，以免资金无效占用。因此，企业应对财务预算进行加强管理，制定出符合实际的预算方案并通过信息系统审核财务数据，进一步提高其财务管理水平。
篇九：业财融合的理解看法及建议
财务共享模式下深化业财融合的思考与建议
【摘要】围绕建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业战略目标，伴随着输配电价改革、国资委监管的日趋严格及合规管理工作的深入推进，对电网企业财务风险管理质效提出新要求，公司系统创新财务管理体系推进会计集中核算工作新模式，财务部门的工作界面、职责范围及业务开展方式发生了巨大变化，如何深化业财融合，提升财务支撑服务，助力企业经营决策，助推电网高质量发展，是会计共享模式下亟待解决的根本问题，本人拟就如何深化业财融合进行以下探讨。
【关键词】财务共享、业财融合、财务风险
业财协同的内涵是在ERP系统环境下，建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，是财务和业务相融合，业务信息和财务信息无缝衔接，实现数据共享，实时反应并控制经济业务。重点包含两个维度，一是业务一体化，二是财务业务一体化，两个维度相互交织，一体推进、横纵发展。
1.财务共享模式下业财融合的现状
一是前后端财务工作职责界面难以完全清晰划分。财务共享模式下，前后端财务工作相互交替，由于会计工作的复杂性及交叉性等特点，会计核算与财务管理在工作职责界面上难以完全清晰划分，而会计核算中心在管理职能上与集约核算单位分属不同单位，企业管理理念及角度不同，在体制及管理上无法融入集约核算单位组织架构中，影响财务风险管控工作及服务整体质效的系统性一体化开展。
二是前后端业财融合理念有待进一步提升。传统财务核算体系下，财务部门除了会计核算和基本财务管理外，管理触角未真正延伸到前端各个业务部门。财务共享模式下，会计核算业务处理流程相对繁琐，业财链路全过程前后端命运共
同体意识尚未完全建立，核算单位与集约单位管理存在一定壁垒，业财融合促进内外双循环、共促进的理念需要持续提升、深入推进。
三是前后端对财务管理的认识和判断存在差异。业务与财务、核算与监督、服务与经营三重紧密融合的经营要素在财务共享模式下要求前后端保持畅通信息传递、高效沟通协同。企业风险文化建设是财务管理工作高效开展的核心内容，当前，内外检查力度不断加大、维度越来越细、要求越来越高，对会计集中核算标准化、规范化、精细化工作带来巨大挑战，执规从严成为新常态，然而，会计核算中心与集约核算单位因在内控建设中角色不尽相同，对财务管理的认知和判断在一定程度上存在差异，企业经营及财务风险管理意识难以一致。
2.深化业财融合的思路与建议
一是深化双向协作机制，实现业财融合链路一体贯通。以“共建、共享、共赢”为理念，树立命运共同体意识，进一步深化双向协作机制，创新开展驻点服务、上门取单、支部共建，动态开展互建式业财培训，争取沟通交流，保障信息传递，同时，梳理业财全流程职责和权限，明细各环节职责、权限及协作分工、工作要求，建立前后端联动的职责管理体系，构建前后端流程一体化信息平台，实现业财融合链路一体贯通，以专业化的服务及价值支撑助力集约核算单位高质量发展。
二是制定业财标准流程，构建规范化的业财运作体系。以业务写实为抓手，组建专业柔性小组，梳理总结集约核算单位的经营业务，统一制定财务标准流程，对财务业务流程中各个岗位的工作职责、工作方法、工作要求等予以明确，进一步完善财务与业务及财务内部关键节点的信息传递标准，同时，建立制度标准执行差异的反馈协调双向机制，内嵌双边服务质量考核指标中，以标准化的服务及有效的信息传导支撑业财规范、高效运作。
三是创新内控业务流程，实现关键控制智能化管理。深化业务信息系统建设，强化业务流培训交流，借助内外部检查发现问题、风险点及关键控制点，找准制度的着力点，将内控关口前移至业务系统，在业务流程发起环节设置关键控制并智能预警，确保重要风险在业务流程上实现前瞻性控制。同时，深化财务业务流
程一体化建设，推动业务流程与制度建设同步开展，通过制度执行与优化流程，通过流程进一步规范企业经济行为，定期开展内控评价，及时发现内控设计及执行缺陷，做到强化内控执行力，提升业财规范化管理水平。
四是落实双向服务评价，持续提升业务融合效率效益。树立契约精神，以实现业财深度融合为目标，以高质量支撑集约核算单位经营发展为宗旨，通过优化服务手段、精细业财执规标准、定期开展监督评价等方式，积极引导并有效提升前后端员工业财融合的能动性，促进监督和服务双提升。同时，以开展双向服务评价为手段，按照深化双向协作服务协议约定，制定专人定期对接集约核算各单位开展服务评价，针对业财协同推进中不足和薄弱环节，及时提出改进意见或管理建议，做到服务贴心、支撑有力、协作高效、监督到位，促进财务共享模式下业财融合效率和效益双提升。
3.小结
综上所述，经济全球化的迅速发展为企业的扩张提供了前所未有的广阔市场。应运而生的财务共享模式为企业的业财融合带来不可取代的一系列积极意义。我们应该看到在企业发展面临的巨大美好前景前，企业的业财融合实施过程中依然存在着一些的不足，这更需要企业的财务部门能够提升数据信息的准确性和及时性，建立健全相关的管理机制、落实财务和业务系统的融合、强化员工的财务战略思考能力，以适应不断变化的市场需求。我们相信在多方的共同努力下，企业的财务共享中心能够实现大数据的统一，并为企业的长远发展提供动力支持。
参考文献：
[1]王舰.财务共享服务中心构建问题再思考.财务与会计，2020，（19）总第619期半月刊
[2]郭永清.中国企业业财融合问题研究[J].会计之友，2017（15）
[3]张庆龙.业财融合实现的条件与路径分析[J].财务与会计，2018（5）
篇十：业财融合的理解看法及建议
报表解读乊流劢负债如何防范现釐流断裂案例分枂企业年度运营计划报告案例展示财务分枂的最织目的是将财务数据信息转化成商业决策信息给到管理层不业务部门的戓略决策强有力的数据支持作为财务部门负责人的一大重要职责是在公司年度运营计划报告会讫上提交完美的分枂报告幵迚行汇报本环节将展示某美资企业财务总监向全球ceo展示年度运营计划报告的案例业财融合趋势下财务如何创造价值课程介绍：财务管理者要成为企业业务伙伴的根本途径是能帮助决策者从财务数据中提炼出有价值
的信息，基于数据的分析和预测，转化为对商业决策有价值的建议。单纯的数字和报表展示对于企业管理层并无价值可言。财务分析的工作不能停留在将数字填入报告模板上。如何提升财务人员的业务意识，将财务数据转化为业务部门需要的建议并在理解业务的基础上回应业务部门的质疑，提高沟通效率是值得每一位财务管理者深思的问题。
铂略财务培训本次课程将采用全新的模拟经营游戏结合业务与财务相互配合的实战案例带领财务人员跳出财务思维的桎梏，站在业务角度思考财务问题从而提升自我价值与部门影响力。
参加此次课程您将获得：-学习如何跳出财务思维站在业务角度思考问题-掌握不同业务模式下财务分析的重点以及业务沟通技巧-了解如何向管理层作年度运营计划报告流程：pacioli模拟财务经营分析财务数据是企业的经营结果，财务人员往往是被动的接受企业的经营结果，而对于业务和运营逻辑缺乏整体性的把握。本次铂略将将带领学员开启pacioli财务模拟经营之旅，跳出财务的藩篱站在管理者视角来评论企业经营状况。两人一组将被随机派发代表各会计要素的筹码来模拟企业经营。此游戏目的在于帮助财务人员拓展思路结合企业现实经营中的各因素来评价企业的经营状况而非仅仅局限于传统的分析指标。-模拟经营练习-成果分析展示与评价不同业务模式下的报表解读与沟通要点（上）同样的一份报表如被放在不同行业、不同经营模式的背景下，将会有不同的解读，因此当财务人员被管理层问及某个指标是好还是坏的时候，切忌仅仅从数据本身出发进行解释，而需结合企业所处行业，发展阶段，公司长期战略与短期目标等信息来进行分析与评价，精准的财务分析都是基于对业务的深刻理解。本环节将带领财务学员从工业制造、贸易、物流、快消等多个业务形态去思考如何解读报表。并现场演练如何从容应对管理层与业务部门的各种疑问。-报表解读之毛利率解读来自管理层的质疑：为什么销售额增加了，毛利反而下降了？为什么毛利变动幅度很大？不同毛利的产品有何销售策略建议？-报表解读之费用来自管理层的挑战：为什么费用增长大于营收增长？哪些费用可以削减？
-损益表模拟汇报：针对直属上司、总经理、销售总监等不同领导层所关注的重点进行模拟汇报。
不同业务模式下的报表解读与沟通要点（下）经济下行环境下，只有利润是不够的，还需要看销售是否有足够的回款，现金是否足够支撑企业的日常运营。本环节通过对报表中流动资产的分析使财务人员树立流动性管理的理念，并通过模拟演练告诉财务人员如何向管理层提出改善现金流的合理建议。-报表解读之流动性来自管理层的挑战：收款不顺利，解决方案在哪里？-报表解读之应收账款如何通过财务分析找到收款改善空间的案例业务沟通模拟：如何与销售总监沟通客户信用额度的问题-报表解读之存货来自管理层与业务部门的挑战：存货变现能力？存货跌价准备需要预提吗？财务对销售预测有何建议？-报表解读之流动负债如何防范现金流断裂案例分析企业年度运营计划报告案例展示财务分析的最终目的是将财务数据信息转化成商业决策信息，给到管理层与业务部门的战略决策强有力的数据支持，作为财务部门负责人的一大重要职责是在公司年度运营计划报告会议上提交完美的分析报告并进行汇报，本环节将展示某美资企业财务总监向全球ceo展示年度运营计划报告的案例。-去年业绩回顾-来年目标展望与执行计划-财务如何支持业务发展：预算可行性评估、资金状况分析与融资方案来源：
/events.asp篇二：业财融合管理会计《管理会计人才观》中国企业的发展正在行至精益化管理的阶段，而管理会计工具与方法的全面应用无疑是实现精益化管理的必由之路。然而，必须承认，面对管理会计的应用大潮，我们还没有准备好。没有准备好的理由不少，首当其冲就是精通管理会计的人才不足。有数据显示，我国会计人队伍已经超过1400万人，但管理会计的人才缺口已经高达300万以上。对于上述数据的准确度我没有考证过。但就我个人10多年从事管理会计服务业所接触的情况而言，管理会计人才匮乏的严峻程度大抵如此，或者更甚。一家行业内领先的制造业企业在一场重要竞标中败下阵来。因为这家企业的财务人员只懂成本核算，不懂成本管控分析，更不掌握产品成本的准确信息。面对对手压价，胜算几何？
一家地产集团屡屡在资金链上捉襟见肘。因为缺乏团队，全面预算管理的推进效率低下，企业资金安排缺乏规划，一遭遇政策变动和信贷紧张就陷入危机……
这样的例子比比皆是。由于缺乏人才，一些企业或是对管理会计几无了解，或是缺乏管理会计应用的具体方法，每每失语于决策的关键时刻。
人才是第一生产力。这一点，在管理会计的应用领域，表现尤为突出。相较于财务会计，管理会计工作的成败在更大程度上由人决定。
财务会计面向过去，承担的是企业的记账和算账工作，所有数据都是已经发生的，所有工作都遵循统一的准则展开，涉及个人主观判断的成分较少，甚至随着信息技术的发展，很多工作皆可由电脑所取代。
而管理会计面向未来，承担的是计划、控制、决策和评价职能。管理会计人才面对未知的未来，需要运用专业方法进行信息的整合和分析，总结经验指出不足，提升效率从而保证达成企业战略目标。在这个过程中，没有约定俗成的准则，也没有可以照抄照搬的路径，其工作的成败在极大程度上依赖于团队的专业素养和创造性。
我经常说，财务会计是普通话，而管理会计是方言。普通话一统江山，有既定的语法和发音，既不需要创新也缺乏灵活度。
而方言则各不相同，不同企业皆可结合实际进行创新和改良，而最终结果的好坏关键在人。
作为一门专业学科，管理会计对人才的要求很高。管理会计人才不仅需要掌握管理会计的理论与方法，需要掌握数理统计和经济数学、逻辑学、行为科学、it等学科的技
术方法，还需要熟悉业务运营、了解业务的每个环节，并具有全局视野和优秀的沟通能力。这些都为企业搭建或培养管理会计人才团队提出了巨大的挑战。
三星创始人曾经说过，“我毕生80%的时间都用在了积聚和培训人才上。”综观全球，管理会计职能早已为大部分世界500强公司所应用。他们之所以能创新性地应用管理会计为企业持续创造价值，皆因其投资于人才，并竭力发展和挽留人才。
而放眼我国企业，在一小部分已经成功对管理会计进行系统性应用的企业中，无一例外也皆有一个良好的人才引进、培养和发展机制。
当前，技术的进步和经济的发展已经将我们带入了全面的精益时代。当一些有远见的管理者开始为提升价值而调整其财务部门，管理会计人才的真正价值也日益凸显。对于企业cfo而言，锻造和建立一只富有战斗力的管理会计人才团队将日益成为其核心任务。
《中国管理会计引领企业革命》对于中国管理会计而言，刚过去的2014年是具有里程碑意义的一年，也可称之为中国管理会计的“元年”。迈入2015年，国家财政部会计司网站上立马又刊登一系列的《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》(下称《指导意见》)解读。各种迹象表明，今年中国管理会计在理论、实践、信息化和咨询服务领域都将有飞跃式的大发展，管理会计人才也将迎来“最美好”的时代。
传统财务部门大多从事的是低价值而非显著价值增值的工作，不少专家指出，通过推进管理会计工作，会计工作者在企业财务转型中的领导作用将更加明显。然而，中国的“账房先生”们却遇到了难进决策层的尴尬。更有专家从深层次指出，管理会计在中国存在“做的人不在学，学的人不在做”的尴尬现状。
那么，企业的管理会计究竟应该由什么样的人担任?管理会计和传统会计又有何不同?中国的“账房先生”们又该如何使用管理会计的知识进入决策层，成功帮助企业转型呢?
与传统会计的不同
全球快餐业巨头麦当劳公司的首席营运官(coo)芬顿(timfenton)于2014年10月退休，至此，麦当劳就再也没有任命新的coo，而是扩大两位高管的职责。其中，首席财务长本森(petebensen)将负责监督全球供应链、发展及特许经营业务。由此可见，管理会计在西方现代商业活动的作用是巨大的。
然而，在中国的企业中，会计似乎只要算好账、管好钱、避好税，完成这三大“使命”就可以了。要与管理挂钩，甚至影响决策层的最终决定，似乎都有些远。
在财政部会计司对《指导意见》的解读中也指出，管理会计目前在中国的“尴尬”——大部分单位仍处于“不知在做”的阶段，即虽然在实践中运用了管理会计的工具方法，但不知道管理会计是什么，也缺乏系统运用管理会计的意识;甚至还有一些单位尚未应用管理会计的相关工具方法。只有少部分单位属于“已知在做”，即知道管理会计是什么，并在实践中不断探索运用，这些“已知在做”的单位尽管已经走在了我国管理会计实践发展最前沿，但他们目前也只是运用了管理会计的部分职能，系统性、针对性和有效性还有待进一步提升。
那么，作为会计的一个分支，管理会计与传统的“账房先生”究竟有何区别呢?对此，高顿研究院高级讲师金学峰在接受《国际金融报》记者采访时做了详细的分析。首先，从财务部和其他部门的关系来看，管理会计理念下，财务部的管理会计部门作为一个重要的数据中转站，它可以有效、即时地收集，处理，分析数据最后转化有用
的信息支持管理层决策。金学峰指出，“这些有用的信息作用于其他业务部门，然后其他业务部门通过实践把成果反馈到财务部门，财务部门经过再分析可以调整，更新原有策略。而传统会计则偏重于记账、现金出纳等能基础职能。”
其次，从财务部与客户的关系来看，金学峰指出，随着大数据时代的来临，分析消费者行为可以为公司制定适当的战略目标。如今得数据者得天下，财务部作为数据的收容站，管理会计的作用越来越重。而传统会计师是不参与其中的。
另外，风险防控方面，随着企业规模逐步变大，结构日益复杂化，资金作为公司流通的血液，资金的控制和使用尤为重要。金学峰强调，“预算系统是管理会计的一个重要职能，管理会计需要对其直接负责。”
谁适合当管理会计既然管理会计是要建立在数据分析和信息处理基础上的，那么这项工作是不是还得由企业的财务部大展拳脚呢?事实上，在许多企业中，正在做信息化建设的项目的是it部分。财
务部和其他部门一样，只负责提供用户需求，以及参与实施过程中的蓝图设计和用户测试。至于企业整体信息化方案的顶层设计和实施路线规划，财务总监们更多地只是在会议上旁听而已。
这便引出了这样一个有趣，却非常重要的问题——谁来做管理会计的工作?是熟悉业务但不怎么懂会计知识的业务部门，还是懂管理会计知识却缺乏实战业务操作能力的财务部门?
“从性格出发，管理会计不能够像传统会计一样，把自己关在封闭的小屋里做账，管理会计是需要与人交流，通过和其他部门的沟通，与客户的交流，与管理层的交流，从而引导公司健康运营，帮助公司制定相关政策方针，所以具备沟通能力和协调能力的人尤为合适。”金学峰如此向记者表示。
其次，从理论出发，金学峰认为，管理会计如果没有相应的财务、税务等知识，那么会计管理在日常工作会很被动，会计的专业性和合规性容易受到质疑。国内外对于会计从业人员培训体系是相当的重视。icma管理会计证书为财务人员提供很好的专业性培养。所以同等情况下，专业证书持证人有其优势。
而从实践出发，金学峰强调，再好的理论离开了实际都是空谈，所以现在很多优秀的会计高管都是从业务会计做起的。“业务会计需要会计去业务部门锻炼，跟产品打交道，跟客户打交道，从根本上了解公司的产品运营。有了这样的实战经验之后，在分析问题，与人交流才能接地气，在做全局战略部署时才能避免纸上谈兵。所以有过硬的行业及产品经验的会计是管理会计的不二人选”。
“业财联合”提高效率由于管理会计的“跨学科”性质，在日本曾做过一项对企业管理者的调查：企业认为培养业务部门人员的会计知识容易，还是培养财务部门人员的业务知识容易?结果多数企业选择的是前者。对于这样的结果，不少资深财务人士表示相当理解，通过亲身经历，他们深刻感受到：以一线的业务活动和管理经验为基础、辅以必要的会计知识的业务部门员工，所形成的管理会计实践层面的见解，要多于以会计知识为基础、辅以必要的业务知识的财务部员工，因为他们对管理活动更有感性认识，并且对诸如降本增效等管理目标负有直接的责任。丰田公司的成本企划部总经理小林英幸，在丰田就既是产品工程师也是会计师。他介绍道，“在丰田，除了专业的财务部门，还有来自设计、研发、采购等五六个领域的团队来从事会计工作，这都是管理会计的工作。”美国会计史学会前会长、日本大阪市立大学冈野浩指出，“日本的管理会计强调的不仅仅是会计本身，它融合设计、工程、技术，是一个跨学科、跨部门的概念。”这意味着，管理会计要想在实践层面做好，不能把任何一个管理会计专题(成本管理、预算管理、绩效管理、信息化)看作一系列事务，而应该视为一个项目。项目团队来自包括财务部在内的拥有相关专业技能的不同部门，每个项目成员都应该掌握管理会计知识和技术。
管理会计做得好的企业也不全在国外。海尔便是国内管理会计实践创新的优秀典范。“战略和组织变革是管理会计创新的前提，正如电脑不可能用非常传统落后的硬件去跑最创新的软件那样，如果企业的组织、运营、结构都是非常传统的，那么创新的管理会计的价值是没有办法发挥到最大化。”海尔集团管理创新研究院院长彭家钧向记者表示，“于是我们首先做的便是企业平台化，让企业成为一个对用户对价值负责的全流程中心。”
业内人士分析，这种“对用户对价值负责的全流程中心”其实正是做到了“人单合一”、“业财联合”。它将损益账户做到每个员工头上了，每个流程、每个岗位的每项工作都会根据客户的评价确认收入和成本，业务部门的人还能不懂自己那张损益表的收入成本项目是怎么计量的?
另外，华为也有一个一千多人的流程管理部门，汇集了运营、财务、营销、供应链等多领域的专家，为各个业务体系做流程再造，并用信息化系统固化实施。这也是管理篇三：业财融合与价值创造
业财融合与价值创造高顿观点随着商业环境日趋复杂和企业管理变革的迫切需求，几乎所有人都意识到了财务的重要性，然而在当今，真正能够获得企业管理层和业务部门认可的财务部门并不多见，传统的财务职能从来没有像今天这样，面临着重大危机和挑战。1、公司建立了财务共享中心，下属单位不需要会计核算人员，那留任人员怎么办?2、都说财务人员要成为业务合作伙伴，但具体做什么?怎么做?3、下属单位财务人员做什么事情最能为公司创造价值呢?有没有最佳实践指导呢?4、财务部门与业务部门总感觉沟通不畅，合作被动，如何改善?5、财务转型后，传统工作模式被打破，财务人员要提升哪些能力来应对新工作?在转型时期，企业对财务部门提出了更高的期望，企业的财务职能已经发生明显的变化。财务人员必须打破传统的工作模式，积极的参与到企业经营管理活动中去，并用数据分析说话，帮助管理层更加科学的看待问题、分析问题，并提出改善建议，这也正是财务价值所在。高顿财务培训师资团队潜心钻研转型时期财务职能的发展趋势，实地走访调研多家标杆企业先进的财务管理经验，精心打造《业财融合与价值创造》课程，以期帮助中国企业快速提升财务管理能力，为企业创造更大的价值。课程收益转变观念：认识财务转型对企业和个人发展的意义，从意识上主动接受并拥抱转型业财融合：从源头上解决财务与业务的沟通协作难题，真正掌握财务、业务融合秘诀价值创造：学习标杆企业财务先进经验，掌握如何业务运营过程中发挥的财务价值综合提升：明确新时期财务人员胜任能力要求及提升路径，帮助财务人员学习与成长课程对象
上海市虹口区中山北一路121号（花园路171号）a3幢财务总监、财务经理子公司、事业部财务人员管理会计职能相关人员公司财务骨干、重点培养对象上海市虹口区中山北一路121号（花园路171号）a3幢篇四：业财融合发展在中国移动的推行研究业财融合发展在中国移动的推行研究作者：林佩璇来源：《财经界·学术版》2015年第03期摘要：从外部经营环境看，中国移动客户增长空间的逐步缩小，高盈利的传统业务不断下滑，同行业及跨行业的竞争加剧；从内部管理环境看，中国移动刚性成本增长较快、用工成本紧张、资本开支居高不小。内外部的挑战与压力不断加大，现有的财务管理模式已经不能满足新时期的生产与经营的需要，如何寻求一条适合行业未来发展的精细化管理思路来实现企业价值是财务管理的目标。本文阐述了移动通信行业在业财融合过程中存在的问题与难点，提出了从管理目标、组织架构、流程制度、系统支撑等方面提出了业财融合发展的相关建议。我们认为，实施业务财务一体化战略是中国移动适应外部竞争和内部管理的要求。关键词：业财融合通信行业精益化管理综合价值随着中国移动开支压力的加大，精细化管理需求的迫切。各项开支需要从源头开始管控，业财融合工作的开展是未来必然趋势。本文通过对中国移动业财融合发展项目的可行性及存在的问题着手分析，以期为不断提高精细化管理水平及增收创效水平。一、业财融合的特点及其所带来的影响业财融合是财务向业务环节纵深延伸的一种方式，从市场需求出发，在公司经营的规划设计、采购管理、投资运维、产品开发、市场营销及客户服务等方面均需要财务的介入参与，实现最终的市场供给。从财务角度看，业财融合是管理会计的范畴，实现基于业务活动的成本度量，为企业管理人员提供各方面资源的计划与配置参考；而传统的财务管理则侧重于财务会计，主要服务于对外的信息披露。从业务角度看，业财融合是将财务管理的理念渗透在业务管理的过程中，业务管理将不再是仅关注业务指标的变化，更应该结合财务指标关注业务的效益问题。二、业财融合发展在移动通信行业应用的可行性分析（一）不断地创新的企业管理理念中国移动这些年发展迅速与公司不断追求创新的管理理念是分不开的。在财务管理方面，从业务伙伴目标的提出，到推进财务集中化管理，管理会计的推行实施等方面都在不断的
创新。业财融合建设是一项长期战略性的工作，只有在管理方法及手段上不断要求创新的企业，才能集中各方资源确保该项工作的有效落地。
（二）企业信息化程度较高业财融合工作分解开其实就是数据处理与流程制度执行的过程。从基础数据加工成价值分析需要的数据需要业财系统的高度融合。中国移动主要提供网络及信息通讯服务，信息化程度很高，这些年企业在业务、财务系统建设步伐较快，信息化程度高，为业财融合发展奠定支撑基础。（三）较为完善的内部管理体制中国移动是在纽约及香港上市的企业，根据萨班斯404条款要求，建立了较为完善的内部控制体系。内控体系的建立及完善，为各线条业务从启动、执行、结果反馈、后续评估等各个环节均设置内控要求。在此基础上将业财融合的各项需求优化在内控体系中，将有助于业财融合工作的流程化操作。（四）财务管理高度集中化中国移动2006年就开始省公司层面财务集中管理试点工作，并在2008年全国范围推广，经过近6年的推广运用，集团内各省均按总部下发的标准化的核算办法及实务操作手册，标准化的财务系统功能落实各项核算工作。高度集中的财务管理模式，为在全集团范围内推广各项财务管理工作奠定了基础。三、影响业财融合发展实施的主要因素（一）全面的顶层设计业财融合的推进是一个长期艰巨的过程，顶层设计的好坏将直接影响实施结果，直接决定落地效果。“顶层设计”指“从高处着眼的自上而下的层层设计”。顶层设计应具有应用性、操作性的突出特点，强调执行力，在执行中注重细节，实施精细化管理和全面质量管理，注重各环节之间的互动与衔接，以便确保项目的完成和质量的提升。（二）一致的管理目标目标是一个组织所希望实现的结果。企业内部不同的职能部门所需要研究和解决的问题不同，确定的具体目标也就不同，如网络部门关注网络质量，忽视运维成本；市场部门关注用户数、终端销售量，忽视营销成本；而财务部门更关注的是整体价值效益。如果业务部门与财务部门不能确定一致的管理目标，那业财融合工作将难以持续开展。我们这里指的管理目标的一致，是需要无论是业务部门还是财务部门，均需要把本单位的短期目标趋同与公司管理的长期目标，舍小家顾大家，最终实现公司的业财融合的管理目标。（三）复合型的业财融合人才企业的发展人才是关键，业财融合项目也不例外。业财融合工作不同于传统的财务与业务工作，实施的前提是需要业务懂财务，财务懂业务，通过有效的闭环管理，实现业财皆可控的局面，因此复合型业财融合人才是项目实施的重中之重。（四）有效的数据融合系统
信息化程度直接决定了项目实施的深度及广度。业财融合项目如需要大范围，全流程的推进业财融合工作，需建立一个有效的数据融合系统，将现有业务与财务系统进行有效整合，从规则定义、指标口径等方面进行梳理。只有融合系统实现数据准确、可钻探，才能实现多维度、多层次的有效分析。
四、推行业财融合实施的对策（一）引进经验，持续优化顶层设计业财融合相关项目的开展在国内很多企业都积累了优秀的实践经验，在顶层设计上，应当结合中国移动自身特点并充分借鉴其他企业成果。从提出目标、提供工具，明确流程，调整组织，确保资源等各项与该项目紧密相关的角度全面进行考虑，并在试点及推进过程中根据实施情况不断的调整优化。（二）建立约束机制，引导目标一致解决业务与财务部门的管理目标冲突，首先需完善现有业务流程与制度，确保各项业务流程在编制层面先实现闭环的效益管理要求；其次充分运用顶层设计中的业务效益评估模型，将业务效益评估标准化、常态化，为考核业务部门效益指标提供基础；最后需要完善内部考核体系，通过建立有效的后评估约束机制，引导业务部门平衡兼顾业务指标与效益指标的达成。（三）建立融合人才的梯队培养机制如何建立有效的业财融合复合型人才的梯队培养机制？首先需要让财务人员走出去，把业务人才引进来，通过建立完善的业财人员交流或派驻机制，让财务人员介入业务前端，从源头开始监控资源开支的效益，让业务人员将业务管理理念与流程渗入财务管理过程中，并将财务效益原则带回去。其次可建立虚拟的融合机构，通过定期讨论方式开展业财联合分析，通过分析查找业财双方在管理过程中存在的问题，并在后续操作中给予完善。最后希望通过建立不同层级、不同领域的的管理会计人员梯队培养的机制，确保管理会计各个项目的顺利开展。（四）固化流程，清理存量数据，做好系统融合业财融合系统的建设首先要清理存量数据。目前，中国移动有用户数达7.99亿户，基站数量150万个，资产规模超过5000亿元，如何有效的将经营系统、网络系统、财务系统及其他服务系统有效的衔接，提取有效的数据进行分析支撑业务的发展是一项复杂的工程，也是一项势在必行的工作。中国移动子公司较多，系统建设水平参差不齐，要做好系统融合建设，首先需要对现有系统进行清理，逐步统一子公司系统功能及指标口径的一致，其次应着手筹划业务管理的一级集中，管理的一级集中带动系统的一级管理将从根本上解决各方面的差异问题，最后才能考虑大数据的分析运用问题。另一方面需要做好融合流程的固化，在流程固化方面，需要从设计及执行阶段建立有效手段。项目设计阶段，可将标准的闭环管理流程固化在办公系统中，通过系统设定业财融合审核流程确保设计环节财务部门介入参与；项目执行过程实现系统监控，定期反馈执行情况，由业务财务人员定期分别评定项目是否继续执行；项目执行完成后，系统根据执行结果与设计阶
段指标的匹配度，执行的质量进行评估，自动生成常态化的评估报告。只有梳理现有业务流程并不断的细化、标准化，并将其固化在it系统中，才能确保流程制定执行的有效性。
本文主要目标是阐明影响中国移动业财融合项目战略的因素及实施对策。项目的开展仍需要从顶层设计、系统建设、底层落地实施的资源保障等多方面进行优化，确保更有效的推动业财融合项目的推进，使其成果有效运用于企业的经营管理过程中。当然在发展实施过程中，仍应该注意应当以点带面，逐步铺开，并需要不断的创造及优化工具与流程。只有这样不断总结提高，才能实现业财融合项目的落地与持续开展。
参考文献：[1]刘雪松.积极推进业财融合助力公司价值创造.中国总会计师，2014[2]刘安天.企业财务业务一体化进程再提速[n].中国会计报，2014[3]孙林敏.财务业务一体化的实施浅见.经济师，2010[4]李福东，姜文颖，向磊.业务财务一体化需求分析思路与方法研究[j].邮电设计技术，2012[5]于靖.关于业务与财务融合的预算管理模式之我见[j].企业研究，2013篇五：业财融合发展在中国移动的推行研究业财融合发展在中国移动的推行研究作者：林佩璇来源：《财经界·学术版》2015年第03期摘要：从外部经营环境看，中国移动客户增长空间的逐步缩小，高盈利的传统业务不断下滑，同行业及跨行业的竞争加剧；从内部管理环境看，中国移动刚性成本增长较快、用工成本紧张、资本开支居高不小。内外部的挑战与压力不断加大，现有的财务管理模式已经不能满足新时期的生产与经营的需要，如何寻求一条适合行业未来发展的精细化管理思路来实现企业价值是财务管理的目标。本文阐述了移动通信行业在业财融合过程中存在的问题与难点，提出了从管理目标、组织架构、流程制度、系统支撑等方面提出了业财融合发展的相关建议。我们认为，实施业务财务一体化战略是中国移动适应外部竞争和内部管理的要求。关键词：业财融合通信行业精益化管理综合价值随着中国移动开支压力的加大，精细化管理需求的迫切。各项开支需要从源头开始管控，业财融合工作的开展是未来必然趋势。本文通过对中国移动业财融合发展项目的可行性及存在的问题着手分析，以期为不断提高精细化管理水平及增收创效水平。一、业财融合的特点及其所带来的影响业财融合是财务向业务环节纵深延伸的一种方式，从市场需求出发，在公司经营的规划设计、采购管理、投资运维、产品开发、市场营销及客户服务等方面均需要财务的介入参与，实现最终的市场供给。
从财务角度看，业财融合是管理会计的范畴，实现基于业务活动的成本度量，为企业管理人员提供各方面资源的计划与配置参考；而传统的财务管理则侧重于财务会计，主要服务于对外的信息披露。
从业务角度看，业财融合是将财务管理的理念渗透在业务管理的过程中，业务管理将不再是仅关注业务指标的变化，更应该结合财务指标关注业务的效益问题。
二、业财融合发展在移动通信行业应用的可行性分析（一）不断地创新的企业管理理念中国移动这些年发展迅速与公司不断追求创新的管理理念是分不开的。在财务管理方面，从业务伙伴目标的提出，到推进财务集中化管理，管理会计的推行实施等方面都在不断的创新。业财融合建设是一项长期战略性的工作，只有在管理方法及手段上不断要求创新的企业，才能集中各方资源确保该项工作的有效落地。（二）企业信息化程度较高业财融合工作分解开其实就是数据处理与流程制度执行的过程。从基础数据加工成价值分析需要的数据需要业财系统的高度融合。中国移动主要提供网络及信息通讯服务，信息化程度很高，这些年企业在业务、财务系统建设步伐较快，信息化程度高，为业财融合发展奠定支撑基础。（三）较为完善的内部管理体制中国移动是在纽约及香港上市的企业，根据萨班斯404条款要求，建立了较为完善的内部控制体系。内控体系的建立及完善，为各线条业务从启动、执行、结果反馈、后续评估等各个环节均设置内控要求。在此基础上将业财融合的各项需求优化在内控体系中，将有助于业财融合工作的流程化操作。（四）财务管理高度集中化中国移动2006年就开始省公司层面财务集中管理试点工作，并在2008年全国范围推广，经过近6年的推广运用，集团内各省均按总部下发的标准化的核算办法及实务操作手册，标准化的财务系统功能落实各项核算工作。高度集中的财务管理模式，为在全集团范围内推广各项财务管理工作奠定了基础。三、影响业财融合发展实施的主要因素（一）全面的顶层设计业财融合的推进是一个长期艰巨的过程，顶层设计的好坏将直接影响实施结果，直接决定落地效果。“顶层设计”指“从高处着眼的自上而下的层层设计”。顶层设计应具有应用性、操作性的突出特点，强调执行力，在执行中注重细节，实施精细化管理和全面质量管理，注重各环节之间的互动与衔接，以便确保项目的完成和质量的提升。（二）一致的管理目标目标是一个组织所希望实现的结果。企业内部不同的职能部门所需要研究和解决的问题不同，确定的具体目标也就不同，如网络部门关注网络质量，忽视运维成本；市场部门关注用
户数、终端销售量，忽视营销成本；而财务部门更关注的是整体价值效益。如果业务部门与财务部门不能确定一致的管理目标，那业财融合工作将难以持续开展。我们这里指的管理目标的一致，是需要无论是业务部门还是财务部门，均需要把本单位的短期目标趋同与公司管理的长期目标，舍小家顾大家，最终实现公司的业财融合的管理目标。
（三）复合型的业财融合人才企业的发展人才是关键，业财融合项目也不例外。业财融合工作不同于传统的财务与业务工作，实施的前提是需要业务懂财务，财务懂业务，通过有效的闭环管理，实现业财皆可控的局面，因此复合型业财融合人才是项目实施的重中之重。（四）有效的数据融合系统信息化程度直接决定了项目实施的深度及广度。业财融合项目如需要大范围，全流程的推进业财融合工作，需建立一个有效的数据融合系统，将现有业务与财务系统进行有效整合，从规则定义、指标口径等方面进行梳理。只有融合系统实现数据准确、可钻探，才能实现多维度、多层次的有效分析。四、推行业财融合实施的对策（一）引进经验，持续优化顶层设计业财融合相关项目的开展在国内很多企业都积累了优秀的实践经验，在顶层设计上，应当结合中国移动自身特点并充分借鉴其他企业成果。从提出目标、提供工具，明确流程，调整组织，确保资源等各项与该项目紧密相关的角度全面进行考虑，并在试点及推进过程中根据实施情况不断的调整优化。（二）建立约束机制，引导目标一致解决业务与财务部门的管理目标冲突，首先需完善现有业务流程与制度，确保各项业务流程在编制层面先实现闭环的效益管理要求；其次充分运用顶层设计中的业务效益评估模型，将业务效益评估标准化、常态化，为考核业务部门效益指标提供基础；最后需要完善内部考核体系，通过建立有效的后评估约束机制，引导业务部门平衡兼顾业务指标与效益指标的达成。（三）建立融合人才的梯队培养机制如何建立有效的业财融合复合型人才的梯队培养机制？首先需要让财务人员走出去，把业务人才引进来，通过建立完善的业财人员交流或派驻机制，让财务人员介入业务前端，从源头开始监控资源开支的效益，让业务人员将业务管理理念与流程渗入财务管理过程中，并将财务效益原则带回去。其次可建立虚拟的融合机构，通过定期讨论方式开展业财联合分析，通过分析查找业财双方在管理过程中存在的问题，并在后续操作中给予完善。最后希望通过建立不同层级、不同领域的的管理会计人员梯队培养的机制，确保管理会计各个项目的顺利开展。（四）固化流程，清理存量数据，做好系统融合业财融合系统的建设首先要清理存量数据。目前，中国移动有用户数达7.99亿户，基站数量150万个，资产规模超过5000亿元，如何有效的将经营系统、网络系统、财务系统
及其他服务系统有效的衔接，提取有效的数据进行分析支撑业务的发展是一项复杂的工程，也是一
项势在必行的工作。中国移动子公司较多，系统建设水平参差不齐，要做好系统融合建设，首先需要对现有系统进行清理，逐步统一子公司系统功能及指标口径的一致，其次应着手筹划业务管理的一级集中，管理的一级集中带动系统的一级管理将从根本上解决各方面的差异问题，最后才能考虑大数据的分析运用问题。
另一方面需要做好融合流程的固化，在流程固化方面，需要从设计及执行阶段建立有效手段。项目设计阶段，可将标准的闭环管理流程固化在办公系统中，通过系统设定业财融合审核流程确保设计环节财务部门介入参与；项目执行过程实现系统监控，定期反馈执行情况，由业务财务人员定期分别评定项目是否继续执行；项目执行完成后，系统根据执行结果与设计阶段指标的匹配度，执行的质量进行评估，自动生成常态化的评估报告。只有梳理现有业务流程并不断的细化、标准化，并将其固化在it系统中，才能确保流程制定执行的有效性。
本文主要目标是阐明影响中国移动业财融合项目战略的因素及实施对策。项目的开展仍需要从顶层设计、系统建设、底层落地实施的资源保障等多方面进行优化，确保更有效的推动业财融合项目的推进，使其成果有效运用于企业的经营管理过程中。当然在发展实施过程中，仍应该注意应当以点带面，逐步铺开，并需要不断的创造及优化工具与流程。只有这样不断总结提高，才能实现业财融合项目的落地与持续开展。
篇十一：业财融合的理解看法及建议
企业业财融合的问题及对策作者：贾露来源：《中国乡镇企业会计》2020年第8期
贾露
摘要：本文首先对企业业财融合的概念及其重要性展开探讨，之后依据实际情况分析了企业在实行业财融合时所面临的种种问题，最后根据这些问题具体展开了相关对策的探讨说明。
关键词：企业；业财融合；财政管理
近年来，企业的发展需要业务部门和财政部门共同协作进行，由此展开的业财融合工作模式逐渐成为企业发展的重要道路。然而业财融合的实施却面临着许多问题，本文将针对这些困难展开对策分析探讨。
一、企业业财融合的概念以及重要性
企业业财融合是指企业将其财务部门与其业务部门之间进行合理化联系，为更好地提升企业财政管理而开展的一种新的管理方式。企业的财政部门通过与业务部门之间相互合作，在企业出台政策时就可以合理提出自己建议，避免了传统滞后的管理模式造成的企业损失，促进了公司各部门之间的信息流动。同时，业财融合可以帮助企业之间的部门紧密合作，实现工作上的高效性，为企业发展打下坚固的基础。
业财融合本身具有一定的开放性，它可以将各种信息进行企业之间的互通，帮助企业实现创新，同时业财融合实现了各部门之间的信息分享，使得企业处理事物的能力加快，另外，业财融合需要企业各部门之间相互配合，这使得它本身具有全面高效化的特点。
业财融合的重要性主要体现在可以帮助企业更好地实现资源信息的整理归纳，使得企业能够面对自身发展的不足，根据实际情况结合资源信息定制专门的发展方向。同时，良好的业财融合模式可以为企业带来正确的发展方向，这有助于企业跟上时代的潮流，及时改变自己的运营方向，保障未来的发展。业财融合模式也会提升企业相关的管理能力，这是由于业财融合需要将财务部门与企业其他部门紧密联合，同时也保障企业本身运营模式的高效化，使得企业在进行管理时能够做到更加全面的获得信息。另外，良好的业财融合也可以改善企业财政部门的工作能力，这是因为业财融合模式需要财务部门积极发挥部门权能，为企业的运营提供各项数据，而这就需要财政部门拥有较为丰富的业务经验来满足工作需要。
二、企业业财融合中所面临的问题
（一）业财融合过程中相关管理机构不够完善
在传统企业运营模式中，财政部门与业务管理部门是两个完全不同的部门，它们彼此之间没有联系，是两种工作系统，处理事务的方法也截然不同，而在业财融合过程中，这两个部门则需要进行工作上的融合。但由于缺乏这方面的经验，以及工作方式的不同，这两个部门联合工作起来的困难还是很多，使得业财融合模式的效率较低。并且伴随着相关管理部门的建设不够完善，使得两个部门合作的时候没有人员对其的工作任务进行合理调配，最终影响业财融合的实际工作效率较低。
（二）业财融合过程中相关人员工作衔接性较差
企业的财政部门和业务部门的员工之间的专业技能并没有太多的相似之处，这些工作人员之前所学习接触的专业技能完全是两种领域的东西，这使得双方在进行工作交流时难度颇高。现在很多企业业财融合过程中经常会出现员工间相互不理解的现象，这一方面是由于双方工作人员对此模式缺乏经验，另一个很重要的原因就是因为双方人员对对方的工作领域知识并不熟知，容易造成业务上的对接失误，最终对业财融合造成较差的影响。
（三）业财融合过程中欠缺相应的信息交流平台
许多企业在进行业财融合时，对双方信息交流平台的建设缺乏重要性。财政与业务管理部门之间进行合作对信息交流处理平台的需求其实是十分高的，这两个部门之前没有关联之处，所以对于信息的处理方式不尽相同。然而现在许多企业的业财融合没有对应的信息处理平台，使得双方的信息并不对等，处理起事务十分的繁琐，费时费力，大大影响企业的工作效率。业财融合过程中最为重要的步骤之一就是双方对信息的处理加工，这一点做不好的企业很难通过业财融合改善自己的经济运营问题。
（四）业财融合中对高素质人才的需求得不到满足
企业的财务、业务管理部门更加看重的是员工的实际工作能力，需要真正有经验的高素质员工来指导引领工作。然而，现在绝大多数企业的财政、业务管理部门的工作人员缺乏相应的工作经验，甚至部分工作人员理论知识都有所欠缺，自身综合素质较低。企业在实施业财融资时，所涉及的领域范围其实十分宽广，同时也需要员工自身的职业素养给予配合，然而实际情况中，很多员工的工作能力与业财融资的需求不匹配，在工作环节中能够容易“拖后腿”，影响企业的生产工作效率。并且，目前财政、业务管理方面的高素质人才也较为短缺，许多人要么是具有较高的专业知识，却缺乏相应的工作技巧经验，要么是实际工作时间较久，但专业知识的掌握了解程度有限，这使得企业在挑选合适的人才管理业财融合产生了困难。
（五）业财融合过程中缺少相关的管理监督机构
任何一种工作体制都需要进行监管，业财融合也不例外，它作为一种新型的企业运营模式，更需要设立相关的管理监督机构对它的实际工作能力进行评估，帮助其更好地运用部门资源帮助企业解决问题。然而，实际情况中，很少由企业对业财融合设立相应的管理监督机构，部分企业可能设置了相关机构，但却缺少合理的监管方式，使得业财融合是实际工作效率难以被考查，同时也不利于激励员工的工作积极性。例如，在针对员工的工作能力进行绩效评判时，相关条款的设立具有一定的迷惑性，影响对员工实际工作质量的判断，降低员工的工作效率。一些企业在进行业财融合的监管时也没有较好地结合企业自身的实际情况，影响对业财融合实际效率的判断，进而使得企业的发展效益受到损害。
三、企业业财融合所面临问题的对策
（一）培养优秀的业财融合管理机构
业财融合制度的完美实施一定离不开相关机构的管理功能，以及企业对于其的重视。而要达到良好的管理效果，企业必须为业财融合成立相应的管理机构，这个机构必须对企业财政部门和业务部门的工作有较为深入的了解，可以很好地协调两个部门之间的任务，帮助两个部门进行有效的信息交流。一个优秀的业财融合管理机构必须能够做到可以根据企业要求和需求对财政、业务部门下达工作指令，同时对其工作情况进行督促。同时管理机构要做到可以根据财政、业务部门的相关特点对它们进行合理的定位以及工作布置，帮助两个部门的人员突破困难进行信息交流，实现更为紧密高效地交流，提高企业业财融合的办公效率。
推荐访问:业财融合的理解看法及建议 融合 看法 理解